Tres fundamentos para involucrar al equipo en la estrategia empresarial

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Hace unas semanas, en YouTube me apareció como sugerencia un video publicado por la marca IKEA y titulado Ciao 2020, despedimos el año con David Otero y nuestros coworkers. Se trataba de una campaña terapéutica, que se materializó en una canción, para ayudar a sus colaboradores a liberar la tensión emocional que han acumulado a raíz de la pandemia y de los cambios que han tenido que enfrentar. Mientras escuchaba la canción, pensaba en la lección de este caso: los colaboradores son el cliente más importante de una organización y, por lo tanto, la comunicación interna es el motor organizacional. 

Involucrar al equipo en la estrategia empresarial es un reto al que se enfrentan todas las organizaciones. Lograr que los colaboradores mantengan su motivación y se sientan valorados, reconociendo su rol dentro de la organización y entendiendo cómo ese rol contribuye a un objetivo común, es un desafío que no deberíamos ignorar. Y es precisamente aquí en donde juega un papel importante la comunicación interna: ¿cómo crear espacios alineados a la cultura ideal y a la estrategia empresarial?

buho no es la excepción. Así como sucedió con IKEA, a raíz de las nuevas dinámicas de trabajo que han surgido de la pandemia, enfrentamos también el reto de mantener la motivación del equipo en medio de la incertidumbre. Y para hacerle un seguimiento a la cultura y al impacto de las nuevas dinámicas en el equipo, trabajamos en una metodología que nos ha permitido medir los esfuerzos comunicativos a nivel interno respondiendo a cuatro preguntas: ¿Qué tipo de cultura se vive en la organización? ¿Cuáles son los atributos, el lenguaje y las narrativas de las piezas de comunicación? ¿Los colaboradores recomiendan a la Empresa como un buen lugar para trabajar? ¿De qué forma se llevan a cabo las interacciones en los canales internos?

Esto fue lo que encontramos a partir de esta metodología; tres fundamentos que las organizaciones deberían tener en cuenta para potenciar la comunicación interna.   

 

El tipo de cultura que viven los colaboradores tiende a ser influenciado por el tipo de piezas y mensajes publicados en los canales de comunicación internos.
 

Las dinámicas de trabajo remoto han fortalecido la percepción que el equipo tiene de la empresa como un lugar en el que prevalecen las relaciones positivas, la confianza y el trabajo en equipo para lograr los objetivos, al ser cuidado el tipo de cultura que predomina. ¿Pero es este el mismo tipo de cultura que promovemos desde las piezas de comunicación publicadas en los canales internos?   

Sí. Identificamos una relación directa entre la cultura que vive el equipo y la cultura que se promueve desde la información que compartimos con el equipo. 

 

¿Qué tipo de cultura se vive en la organización?

¿Qué cultura se promueve en los mensajes?

Y este tipo de cultura predominante influye, por lo tanto, en la forma como los colaboradores interactúan y responden al cambio. De acuerdo con los hallazgos expuestos en el artículo The leader´s guide to corporate culture, publicado por Harvard Business Review, una cultura de cuidado implica desarrollar relaciones interdependientes, en las que prevalecen la integración y el trabajo en equipo para alcanzar el éxito, y una respuesta flexible al cambio, en la que predomina la innovación para adaptarse a nuevas dinámicas. 

La cultura, al ser el motor organizacional, moldea entonces la forma como los colaboradores se comportan. No se trata de imponer de manera autoritaria patrones de comportamiento; por el contrario, mantener un clima laboral óptimo será posible, en gran medida, si alineamos la cultura ideal con los mensajes a los que son expuestos los colaboradores. 

El tipo de cultura tiende a ejercer un impacto en la satisfacción del equipo con la organización.

No todos los colaboradores viven de igual manera la cultura en la organización. Aunque existe un tipo de cultura que predomina en la organización, al analizar cada cargo encontramos una pequeña distorsión en uno de los grupos de la empresa, en el que no se evidencia un “consenso” cultural: tanto aprendizaje como propósito predominan. No tener una alineación cultural clara en este grupo se vio reflejada en la probabilidad de que ellos recomienden a la empresa como un buen lugar para trabajar, al ser los principales pasivos de la organización. 

 ¿Qué tipo de cultura viven los líderes?     

     Tipo de stakeholder

La cultura que se vive y la satisfacción del equipo no son dos aspectos que deberíamos analizar por separado. Conocer cuál es el pain de los colaboradores y el impacto que la cultura ejerce en ellos es necesario para trabajar en estrategias puntuales de comunicación que le permitan a la organización fortalecer la satisfacción del equipo. 

El nivel de engagement en los canales internos no sólo tiende a ser influenciado por el tipo de cultura que promueven los mensajes; el call to action es indispensable para motivar la interacción de los colaboradores.

No siempre la intuición funciona para entender qué debemos hacer con la información que recibimos. Aunque pareciera obvio, los mensajes deberían decir de forma explícita qué acción específica esperamos que el equipo tome. En buho, por ejemplo, encontramos que las piezas publicadas en el chat no tenían, en su mayoría, un call to action claro, un aspecto que impactó el nivel de interacción en el chat.     

No incentivar una acción inmediata en el contenido que se publica en los canales internos hace que los mensajes sean vacíos. Como organización debemos definir cuál es el propósito de la información que compartimos, ya que los colaboradores tienden a responder ante esos mensajes que los motivan, de manera clara, a tomar una acción específica.    

IKEA escuchó a sus colaboradores y encontró su propia historia en ellos como protagonistas, una historia para involucrarnos en su estrategia de manera cercana y creativa. Todas las organizaciones, sin importar su tamaño, deberían preguntarse: ¿qué tanto conocemos a nuestro equipo para componer una canción acorde a la cultura y estrategia? Definir el tono y el ritmo de nuestra propia historia sólo será posible si usamos la comunicación interna como la “batuta” que les da armonía a los instrumentos de la organización. 

 

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