Tres principios para contar una mejor historia con los datos

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Storytelling with data

Escuchando a Cole Nussbaumer en su podcast “Storytelling with data” con uno de sus invitados, Andy Kirk, se hablaba de que contar historias con los datos era un juego de decisiones. No es una fórmula exacta que funcione siempre igual con todos los datos. Al contrario, implica más análisis y atención de lo que uno puede creer.

Es un ojo que se va formando dependiendo del tipo de información y objetivo con que se quieran contar los hallazgos de un proceso previo de observación.

Uniéndome a esta conversación de Cole, storytelling with data es también un proceso de riesgos con propósito, de decisiones que no siempre van a salir bien, pero que son muy útiles a la hora de conocer mejor a la audiencia que recibe la información. 

Participando de la presentación de un reporte de medición de medios y redes sociales, un cliente pidió cambiar el orden de la presentación. Es decir, iniciar con las recomendaciones finales y luego complementar con los datos que respondían  puntualmente a esas ideas. 

En este caso, el problema no eran los datos o la forma en que se mostraban, era el orden en que se estaba contando todo. Para este cliente, era más fácil entender una historia que empezaba con el final. El reto entonces estaba en hacer que con en este nuevo orden los datos no perdieran su valor.

Para esto, el equipo de medición fortaleció su presentación. ¿Cómo? haciendo énfasis en nubes de palabras y  mensajes literales que pudieran hacer más fuerte esa relación con las conclusiones. Esto le dio orden a un hilo de datos relevantes y fue proporcionando ideas concretas de qué podía hacer el cliente para cada punto.

Que esto haya funcionado con ellos no quiere decir que lo haga con todos.

Una forma para asegurar que no caemos en el error de generalizar nuestras decisiones es recordando tres principios iniciales a la hora de contar historias con datos:

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1. No todos los datos son relevantes.

Uno de los errores más comunes a la hora de compartir hallazgos es pensar que todo es importante. Por esta razón, muchas veces la presentación se convierte en una explicación del proceso de análisis y no en una historia que muestre el valor de lo que se encontró. 

Esto también lleva a que la mayor parte de preguntas se concentren en la metodología, en detalles del proceso de levantamiento de información o simplemente en temas que desde un principio no buscaban generar preguntas y atención desde ahí.

 

Para asegurar que siempre se mantiene relevancia sobre los datos que se muestran, lo primero es revisar que respondan a un objetivo.

No importa el contexto, puede ser frente a un cliente, presentando un proyecto de grado, haciendo una ponencia. La comunicación hacia otros tiene mejor resultado cuando se tiene en cuenta para qué se está haciendo.

En caso de no tener un objetivo, es necesario construirlo siguiendo las bases del significado de un objetivo SMART. En caso que sea para un externo, guiar la conversación para entender qué quiere hacer. De esta forma se asegura que los datos que se están analizando respondan a ese interés.

En el caso de comunicaciones, por ejemplo, los datos alrededor de la tonalidad pueden ayudar a mostrar cambios a partir de nuevas estrategias de comunicación. Pero en otros casos, rastrear detalles desde la reputación puede ser más útil cuando el objetivo está concentrado en prevenir y estar preparado para posibles crisis.

El objetivo marca el análisis y visualización de los datos. Pero cuando se debe buscar el valor de un dato algo está mal y la razón puede ser que no se está respondiendo a nada que haya sido planeado.

 

2. No importa cuantas veces lo hagas, planear siempre lleva a mejores resultados.

Antes de iniciar la visualización de los datos, debe hacerse un ejercicio previo de planeación:

Definir el hilo de la historia que se quiere contar. Cómo empezar, por ejemplo, con un panorama general o un tema relevante. En la mitad qué datos van a sostener los argumentos. Y para el cierre lo qué funciona mejor: un resumen, dejar planteado un reto o compartir una reflexión.

Hoy en día la planeación sigue siendo un obstáculo para muchos equipos y líderes. Esta situación se da especialmente al no hacer parte de un proceso, pues tiende a verse como un tiempo extra que interfiere en otras tareas del día .

Heidi Grant en su artículo “Get Your Team to Do What It Says It’s Going to Do”, menciona el estudio psicológico de la planeación de Peter Gollwitzer, quien define la planeación como “hábitos instantáneos”. Estos, a diferencia de muchos otros, no se interponen en el camino de nuestros objetivos, sino que nos ayudan a alcanzarlos. 

Aunque al inicio puede tomar tiempo, es vital para la ideación. Es poner en un borrador cómo se imagina la visualización, llevar al debate, cuestionar, prever qué puede estar sobrando o qué no se está teniendo en cuenta.

Implica enseñar y compartir habilidades, ponerse en los zapatos de otros. Es el proceso que lleva a tomar siempre mejores decisiones, a empezar con una idea clara de qué hacer, quién lo hace, cómo hacerlo y un soporte para hacer seguimiento y asegurarse de un buen resultado.

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3. Un buen dato debe llevar a una buena conclusión.

Una forma para asegurar que se mostró valor desde los hallazgos presentados, es revisar que, quiénes recibieron la información, se van con una idea clara de hacer algo. 

Por ejemplo, continuar ciertas prácticas que a través de los datos se comprobaron como funcionales; parar o ir con cautela sobre algo que se mostró preocupante; compartir con otros lo que se aprendió o incluso querer saber más para su situación particular; saber cómo estos datos pueden mostrar cada vez más detalle para asesorar en una decisión.

Cuando hay ideas claras sobre cómo hacerlo, es buena señal de que el dato está respondiendo a los objetivos planeados. Es decir, cuando el dato permite contestar preguntas sobre cómo hacer que algo pase, con seguridad se puede identificar que la historia que se está contando tiene sentido para quienes recibieron la información.

Por lo tanto, asegurar siempre un espacio para abrir esta conversación es fundamental. Debe primar más una presentación donde su audiencia se sienta escuchada, que pueda cuestionar y no solo quedarse con lo que fue dicho.

Una buena práctica es conocer mejor a quienes se está presentando. Investigar sobre sus perfiles, hacer preguntas y saber qué esperan. Esto ayuda a tomar decisiones al momento de presentar,

Por ejemplo, en qué temas hacer más fuerza, en dónde hacer énfasis en la recolección de la información o cómo explicar de una forma más precisa las recomendaciones. 

La presentación debe tener un tiempo para practicar y preparar posibles preguntas difíciles.  Esta incluso debe tener dos versiones: Una corta y una larga. Lo importante es que en ambas debe primar el tiempo de feedback con la audiencia. En sus preguntas está el verdadero referente para concluir que su historia fue útil o no.

Estos tres principios en definitiva son una muestra de que storytelling with data es un juego de decisiones, pero que lleva también a otros a tomar decisiones. En donde la forma en que se cuentan los datos tiene que ver no solo con el resultado, sino con todo el proceso previo.

Es una habilidad que tenemos todos. Un proceso de ensayo y error que nos ayuda a desarrollar un ojo de diseñador y, al mismo tipo, nos pone a prueba como analistas. Esto implica entender un contexto, tener un plan, elegir la mejor forma para mostrar un dato, hacer sacrificios en el contenido y contar una historia clara y relevante.

Por CLARA MARIA OTÁLORA – Líder de Narrativa

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